2025年2月5日至6日，本田與日產歷時僅兩個多月的合并談判正式宣告破裂。

這一曾被寄予厚望的“日本車企聯盟計劃”，最終因雙方在控制權、財務條件及戰略定位上的根本分歧而擱淺，預計年銷量超800萬輛的全球第三大汽車集團也因此告吹。

網上關于兩者合并失敗的解讀有很多，大部分都是基于車企決策的宏觀層面。但是在我看來，技術、市場和產品的高度同質化，才是本田和日產沒有勇氣突破重重阻礙的關鍵原因。

隨著車市競爭的日趨白熱化，車企（科技企業）之間各種形式的聯盟也在悄然加速，比如大眾和小鵬、奧迪和華為。

不過上述兩組CP，都是前者強在傳統造車，后者強在智駕智艙，雙方的聯盟可以在技術層面實現優勢互補。

再來看本田和日產，同為車圈老炮兒，兩者的技能樹也大致相近。論混動，本田有i-MMD，日產有e-POWER；論駕駛輔助，本田有Honda SENSING，日產有ProPILOT；論新能源，除了日產的電池技術稍微拿得出手一點之外，其它的也乏善可陳。

假如兩者真的合并，i-MMD和e-POWER到底該舍棄誰？駕駛輔助系統又該保留誰？這些都是無法回避的問題。而電動車最需要的電池組件，沒準還是要找中國企業采購。

接著再來看市場分布，本田和日產也有諸多相似之處。根據2024年的數據，本田全球銷量380.7萬輛，其中美國市場占比近40%，中國市場占比超20%，日本市場占比近18%；而日產全球銷量334.9萬輛，其中美國市場占比30%左右，中國市場占比近21%，日本市場占比約12%。

相近的市場分布雖然能降低對消費者的教育成本，但是銷售渠道的重疊與整合也絕非易事。

在這方面，中國車企就顯得精明許多。比如上汽集團通過收購MG，憑借后者的英系血統，成功打開了海外市場。

2024年，MG全球交付突破70萬臺，其中歐洲市場銷售24萬臺，逆勢增長5%。而MG3與MG4組成的MG純電兩廂車“雙子星”月銷突破10000臺，MG3月銷量躋身西班牙、墨西哥等市場TOP3，并成功入選希臘年度車型。

最后再來看產品，本田和日產也大相徑庭，思域和軒逸、雅閣和天籟、CR-V和奇駿，主力車型打得難舍難分。

就連豪華品牌方面，謳歌和英菲尼迪也都主攻美國市場，定位和價位接近。如果本田和日產真的合并，這些又是難解的選擇題。

再來看其它車企的整合案例，當初吉利上演了一出“蛇吞象”，通過收購沃爾沃補齊了自己在高端化方面的短板，同時也吸取了大量沃爾沃當時的先進技術。

后面出現的領克、極氪等，進一步劃分了集團內部的品牌梯度，進而搶占更多的細分市場。

高度同質化的技術、市場和產品，似乎從一開始就注定了本田和日產合并失敗的結局，不過我認為，這次合并失敗對于兩者來說，可能都是一件好事。

因為抱團取暖，也要取長補短，車企之間的整合就沒有“負負得正”的說法。當然，有消息傳出，日產汽車正尋求與美國科技企業的合作，這條路看著還有那么點希望。