中國消費史上，1990是一個特殊的年份。

這一年，外國品牌集體搶灘中國，內地開起了第一家麥當勞、北京街頭的法國服裝品牌皮爾·卡丹成了人人眼中的香餑餑，深圳的“中英街”上游客宛如長龍，彼時現代中國消費熱拉開帷幕，但這一起點上，唯獨缺少國貨的身影。

35年過去，中國消費市場經歷一場翻天覆地般的改變。一面是文化自信下，消費者對國貨的信任催生國貨品牌數量的爆發式增長，走向世界舞臺的中國品牌和中國智造越來越多；另一面，一批國貨經歷了消費市場的洗禮也逐漸建立出差異化的生長模式，從被動模仿走向自主創新。

站在當下，回溯歷史，我們可以清晰地看到國貨崛起的三段式增長——

在國貨1.0時代，“Made in China”的強大制造力，以華為、小米和比亞迪為代表的中國品牌在手機、汽車等領域紛紛崛起，被動的競爭環境下，早期國貨的成長均遵循“小米加步槍”式的商業直覺，身為先發者摸索出中國品牌的進化之路。

國貨2.0時代，踩中國潮紅利和供應鏈紅利的“消費新軍”，安踏李寧們以敏銳的商業嗅覺，高舉高打發力增長，一邊學耐克們的全球化，一邊自主創新謀新路，邊學邊跑，彎道超車。

但在國貨3.0時代，涌現出一批新物種。

在游戲市場，用東方神話在全球游戲市場掀起熱潮的《黑神話：悟空》，背后的游戲科學一舉打破了“中國沒有3A游戲”的質疑；

在大模型、具身智能行業，無論是靠極致性能引發AI圈地震的DeepSeek，抑或是繞開國外技術路線快速商業化、年營收已破十億的宇樹科技。

甚至在高手林立、存量紅海的小家電市場，也有憑借自研自產攻破技術壁壘，成功挑戰國際巨頭品牌的徠芬突出重圍，用高速吹風機、掃振電動牙刷、直線往復式電動剃須刀等爆品撬動增長，單年年度GMV從2021的1.3億增長至2024年的41億。

這批新物種的共性是，它們都很年輕，且均為賽道的后來者，但卻演繹了“又快又好”的差異化增長。

更多國產品牌崛起的背后，是國貨3.0時代中國智造的新敘事，從被動競爭到主動而為，一批“自覺型企業”正成為這個新國貨時代的新主角。

“自覺型企業”的首要特征是，在創新起點上，永遠思考“第一性原理”。

在大多數人眼中，崇尚回歸本源思考的“第一性原理”似乎有些理想主義，它不僅需要企業在飛速變化的風口中捕捉賽道的確定性，還需跳出行業給出的舊地圖，探索新大陸。

我們能看到，在國貨1.0和2.0時代，大量模仿式創新疊加消費市場人口、供應鏈和流量“三重紅利”，制造了諸多國貨造富故事。

但隨著流量逝去、風口黯淡，進入“供過于求”的存量年代，中國品牌的增長模式已從過去的流量驅動走向真正的經營驅動。

當分化成為消費常態，“自覺性企業”崇尚的“第一性原理”恰好發揮了戰略層的認知領先優勢。

首先，以“第一性原理”為驅動，往往拒絕蹭風口，致力于持續為用戶需求和體驗尋找“更優解”。

像《黑神話·悟空》的誕生，是為了解答“為什么中國沒有3A游戲”；宇樹營收破局背后是為了降低機器人的應用門檻，讓具身智能從實驗室走向真實世界。

在小家電領域被外界認為“黑馬”的徠芬也是一樣。在同行以賣貨思維卷“產品賣點”時，徠芬卻在思考如何解決用戶“痛點”，提供更優解。

比如在“一戰成名”的吹風機上，徠芬立足于用戶“快速干發+護發減少熱損傷”的生活需求，沒有急于爭搶“新品類”的溢價紅利，而是組建團隊攻克高速無刷電機技術壁壘，實現高速吹風機自研自產的生態鏈，不僅在風速、風感、智能溫控和負離子功能上都做到了媲美國際大牌的程度，還在顏值質感，省力握持等工藝設計細節上優化到近似數碼產品的級別，讓國內消費者以幾百塊的價格，就能享受到高品質吹發體驗，提升大眾幸福感。

在電動牙刷上，徠芬也沒有陷入傳統電動牙刷廠商“卷耗材、卷外觀、卷續航”的參數和堆料路線，反而是思考的是如何能幫助用戶更科學、更高效地刷牙。圍繞用戶的這一終極痛點，他們選擇復刻巴氏刷牙法，由此掀起了行業的“掃振革命”，推動口腔護理邁向更科學智能的時代。

當徠芬闖入剃須刀賽道時，很多人也對行業跨度表示費解，但實際也是徠芬以“第一性原理”為驅動的體現。

經歷大量的走訪和調研，徠芬發現大部分男性用戶對廉價的塑料外殼、臃腫的功能堆砌的剃須刀，并不是沒有不滿，但大多是將就心理。將這一用戶痛點視作品類創新起點，徠芬硬生生地把在航母電磁彈射器、磁懸浮列車的領域都有應用的直線電機，微縮到了小小的剃須刀機身里，推出了新一代直線往復式剃須解決方案，配合數碼級的工藝設計，還打造了精致有質感的外殼，讓男性重拾剃須的精致權。

其次，以“第一性原理”為驅動，是不搞惡性內卷，向外為行業尋找新方向。

DeepSeek沒有遵循大模型暴力美學的法則，而是通過低成本高性能的開源路線，降低技術應用門檻，徹底攪活了模型生態，推動大模型競逐從“無節制”的燒錢游戲走向應用為先的正確路徑。

在小家電行業，拿著舊地圖，同樣找不到新大陸。過往玩家通常崇尚輕資產代工和產品以量取勝，其優勢是迅速規?；珔s容易陷入無盡的價格內卷，“以價換量”難以形成可持續發展。

沒有走這條老路的徠芬，選擇了另一條更重的路，通過自建工廠建立從研發到量產的完整供應鏈閉環。今天在徠芬的智造中心內，總面積超20萬平方米的智能工廠已能實現100%的組裝自制，自產零部件占比超80%。

看似很重的路線，但是徠芬以第一性原理為驅動的思考，自建工廠不僅能保證技術創新方案和產品品質的高效落地，也能為小家電行業提供一條向外“卷品質、卷制造”的新路。

當我們在討論“國貨”時，總離不開籠罩在國貨頭頂上兩個“原罪式問題”：

一是技術躺平化，大多國貨停留在“流量驅動”階段，同質化嚴重，依靠短期爆款或低價，無法從網紅走向長紅；二是用戶思維不足，難以像蘋果一類的全球化品牌形成真正的超級品牌心智。

歸根到底，上述問題也正是讓大眾對國貨的準確認知產生偏差，存留“中國制造=低端”的刻板印象的原因。

在國貨崛起過去兩個階段里，我們已看到不少中國品牌拾起高端“野望”，投身轉型浪潮，既有把運服做成奢侈品的安踏，也有劍指高端之路的小米。

而在國貨3.0時代，“自覺型企業”更敏銳地意識到了這一現狀，它們正以極致的產品主義和用戶主義，從“Made in China”走向“Created in China”，致力于成為真正的“超級品牌”。

這當然并非是一件易事。

東京大學經濟系教授片平秀貴曾一語道出“超級品牌”的內涵：“它們是消費者頭腦中的存款戶頭，能夠為其帶來源源不斷的驚喜與喜悅。”

“超級品牌”不僅需要具備極致的產品力，滿足當下消費者多元且個性化的需求，還需深耕用戶需求場景，因為一切的“產品主義”背后，本質上還是用戶主義。

講回小家電品類里的徠芬，成立不到六年，一直在紅海里游泳，卻貢獻了一個現象級品牌的增長樣本：不僅在于GMV銷售額數據，更在于其始終能在舊品類中找到創新縫隙，通過連續打造爆品，占據消費者心智，也打破了很多人對“中國制造=低端”的刻板印象。

因此，理解自覺型企業“產品主義+用戶主義”這套組合打法，徠芬依舊是一個我們可供觀察的案例。

首先，創新不是PPT式的概念，而是對用戶日常的再造，徠芬擅長的正是以“用戶主義”在日常里造物。

縱觀徠芬每一個新品誕生的起點，都是對用戶日常痛點的再發現和探索，徠芬創始人葉洪新曾在和羅振宇的對談中坦言自己做產品的思路：

永遠都是想如何為消費者創造價值——“能不能體驗再好一點，能不能再高效一點，能不能再直接一點？”

徠芬進入剃須刀行業就懷抱這樣的初心。

作為男性高頻使用的日常工具，剃須刀品類已擠滿了各類玩家，但徠芬發現，行業卻普遍存在“工業設計缺乏美感、制造工藝精度不足、基礎性能未達預期”三大弊病，給用戶帶來的直接體感是，“好用又好看”的剃須刀實在太少了，大量剃須刀都存在剃凈效率低、輪廓處理不精準以及拉扯疼痛等問題。

這些只有從用戶日常里才能看到的問題，被徠芬的“用戶主義”一一破局。

徠芬一面通過自研直線高速電機與重構刀頭設計，讓剃須刀變得更好用。另一面，和蘋果對產品美學設計的追求一樣，徠芬自研的“穹頂結構”設計，大幅提升有效剃須角度，采用CNC工藝打造的航空級鋁合金一體式機身，將數碼產品級別的工藝質感下放到剃須刀上，從而滿足男性用戶的“精致感”訴求。

其次，以極致的“產品主義”匠心打磨產品，這更需要一種偏執的長期主義。

蘋果創始人喬布斯曾說：“用戶并不清楚自己到底需要什么，直到你向他們展示出來。”這是硬件創新的生存法則，一個偉大產品背后是看不見的細節打磨，新品類與新產品的誕生往往要經歷反復的測試、驗證和迭代，沒有捷徑，一位硬件創始人坦言：“做一個硬件品類創新，至少要十年”。

在個護小家電卷上新、卷SKU時，徠芬卻選擇干一件“難而正確”的事——在產品細節上有著近乎苛刻的把控。

這種“偏執”的企業文化離不開創始人的影響。

徠芬創始人葉洪新早年在載人飛行器、電動滑板車等領域的經驗，使得其成為行業內少有的“既懂電機、又懂機械制造、懂供應鏈”的創業者。

徠芬創始人葉洪新

或許可以這么理解：在徠芬，創始人本人就是最大的產品經理。同樣對產品有著極致苛求的羅永浩曾這樣形容葉洪新：“對產品比較偏執吧。我見過很多好的產品經理都是這樣的”。

極致的產品主義貫穿徠芬的每一次上新，在動輒海量SKU、按周上新的個護家電中，徠芬顯得非常“偏執”。

做吹風機前，徠芬花了兩年、迭代四個大版本才真正理解了吹風機；做電動牙刷前，徠芬買了300多款電動牙刷進行拆解分析；用四年時間、投入1億才研發出第一款剃須刀。

拿徠芬在掃振電動牙刷上的“開創性”實踐為例，為了復刻“巴氏刷牙法”，研發團隊重新設計電機結構，將過去應用于機械臂和無人機等高精密機器上的伺服系統裝進小小的牙刷里。

摸清技術路線只是第一步，隨后軟件團隊通過長達兩年的工程和算法創新，將刷頭擺幅的控制精度提升到0.1°，由此讓大擺幅掃振一體落地現實。

事實證明，市場和用戶會選擇偏執狂和好產品。2023年徠芬上市首款大擺幅掃振電動牙刷，首發僅用4分27秒即售罄、首月銷量即破7.6萬支，次年友商紛紛跟進掃振電動牙刷品類，沉寂已久的品類市場也再度煥發活力。徠芬在做的不止是推動行業向“科學刷牙”更進一步的，更是用品類創新為行業打開了新的增長天花板。

總結來看，以“產品主義+用戶主義”，實則是把行業重造一遍，是一種“技術創新和用戶體驗”融合的升級，也是中國智造在新消費周期里的價值重構，而這條中國式造物路徑，也需要更多的“徠芬們”一起加入與堅守。

更為關鍵的是，生于國貨3.0時代的自覺型企業，類似徠芬這樣的企業還天然具備打破“微笑曲線魔咒”的可能。

過去30年里，大多數的中國制造型企業處于“微笑曲線”的谷底，大部分利潤被兩端的研發和設計環節攫取，但在新時代里，徠芬、宇樹等更多的中國企業正通過把握兩端的話語權，講述中國智造的新故事。

先看技術端。

從追趕到超越，我們不僅已掌握行業核心原始技術自研能力，不被巨頭卡脖子，同時還擅長將單一的原始技術轉化為可復用的平臺化開發能力，實現“又快又好”的規?；?。

徠芬11萬轉高速電機、掃振一體伺服系統核心電機技術也打破國際壟斷，填補了國內技術空白。宇樹繞過波士頓動力的液壓技術方案，用“電機直驅技術+全棧自主研發”，形成高性能、低成本的雙重優勢。

再看制造端。

徠芬通過自建工廠、加碼供應鏈，在電機、主板、驅動板等核心部件的自研自產，這種全鏈條的自研模式，不僅讓徠芬避免了供應鏈受制于人，其成本控制能力也顯著優于行業。

這種垂直一體化的供應鏈整合能力，既放大了中國智造的敏捷制造能力，帶來了產業鏈的自主可控，還能擠出“溢價水分”，真正讓尖端科技走進大眾生活。

自覺型企業還能帶來隱秘的“溢出效應”。

宇樹對中國具身生態的引領，泡泡瑪特對中國潮玩生態的催化，徠芬用工匠精神和數碼級工藝助力個護家電走向智造和審美的進化和提升，這是一個新的國貨創新體系和創新生態。

比如，在徠芬超4000名員工隊伍中，參與產品與制造的員工比例已超85％，“自覺型企業”正為中國智造輸送新的制造型人才。

而身為產業鏈“鏈主”，“徠芬們”向微笑曲線兩端躍遷的同時，也會拉動上游芯片、電機、精密模具及材料等領域的產業鏈生態升級。

不止如此。在“不出海、就出局”的年代，打破技術壟斷，掌握行業話語權的“徠芬們”在dayone就注重全球化。我們了解到，截至目前，徠芬產品已覆蓋亞洲、歐洲、北美等多個國家及地區，積累全球超2000萬用戶。

這將是國貨新的可能性：從跟隨者走向標準的制定者和引領者，從自主供應鏈邁向產業鏈生態的價值協同，從中國的制造走向世界的智造。

我想，這是“徠芬們”拼出來的好時代，也是中國智造實現話語權跨越的好時代